DIE FUNKTION DES COACHES IM DESIGN THINKING

DIE FUNKTION DES COACHES IM DESIGN THINKING

 

In der Arbeit im Bereich Design Thinking und Innovations-Projekten wird meist auf das klassische System von einem Team und einem betreuenden Coach zurückgegriffen. Dabei bildet das Team möglichst einen guten Querschnitt aus dem Unternehmen im Sinne von Alter, Geschlecht, Hierarchieleveln und Funktionen. Je gemischter und unterschiedlicher die Personen, umso mehr Potential besteht für die Kreativarbeit. Das Team besteht idealerweise aus fünf bis sechs Personen und einem Coach. Diese Konstellation hat sich über Jahrelange Forschung und Praxis als sehr gut herausgestellt. (Mehr Infos zur Thematik im Buch Design Thinking Research)

Während die Funktion des Teams sowie deren ideale Struktur und Zusammensetzung recht klar sind, ist die Rolle des Coaches und seine Herangehensweise weniger klar etabliert. Es gibt verschiedenste Ansichten und Meinungen darüber, wie ein Coach ein Design Thinking Team betreuen sollte. Speziell wenn es darum geht, in wieweit ein Coach sich selbst in das Team aktiv einbringt und seine Meinungen und Ideen in die Teamarbeit einfließen lässt, wird stark diskutiert. Die mögliche Bandbreite ist groß und geht von ausschließlichem Anleiten und Lehren der Methodik zur vollen Integration in das Team. Wir glauben an den Mittelweg und intelligenter Flexibilität gegenüber dem Team.
Ein Coach muss in der Lage sein, sein Team richtig einzuschätzen und zu verstehen. So wie Empathie während des Design Thinking Prozesses und speziell in der Interaktion mit den Anwendern und Nutzern gefordert und gefördert wird, muss der Coach auch viel Empathie gegenüber seinem Team anwenden. Dies beginnt bei der Analyse der einzelnen Teammitglieder und deren Erfahrungsgrad, Berufsspezialisation und Hintergrundwissen. Aber auch Softskills, Charakterzüge und Kommunikationsverhalten der einzelnen Teammitglieder spielt eine Rolle. Durch Team-Warmup’s und andere Teamaufbau-Techniken kann dann die Interaktion des Teams verstanden und verbessert werden.

Letztendlich spielt aber auch der Projektauftrag eine große Rolle. Projekte mit reinem Output-Fokus müssen anders moderiert werden, als jene, die langzeitbezogen sind und einen kulturverändernden Auftrag haben. Bei ersterem geht es vornehmlich darum, ein Team mit seinen verschiedenen Fertigkeiten durch Design Thinking Methoden in Bezug auf Innovation am besten nutzbar zu machen und Ergebnisse zu generieren. Hierbei findet der Coach möglicherweise seine Rolle eher in der des Teamleiters, der die Schritte vorgibt, Wege aufzeigt und vielleicht sogar – mit Blick auf den Projektauftrag – richtungsweisend agiert.

Wenn es aber auch darum geht, langzeit-fokussiert den Teamgeist, die Zusammenarbeit im Allgemeinen und sogar die Kultur im Unternehmen zu fördern, kann es sein, dass sich die Rolle des Coaches mehr in Richtung Mentor und „Lehrer“ abwandelt. Anstatt das Team bedingungslos von Anfang an auf Ergebnisse zu fokussieren, geht es auch darum, dem Team zu ermöglichen, Erfahrungen zu machen, zu lernen und mehr und mehr selbstständig zu arbeiten. Dabei wird auch die Design Thinking Methodik und die zu Grunde liegenden Techniken, Strategien und benutzer-zentrierten Perspektiven erklärt und beleuchtet. Gleichzeitig sollte aber auch die Verbesserung der Zusammenarbeit und Interaktion mittels Design Thinking Denkansätzen im Fokus der Lernerfahrung stehen.

Die Arbeit als Coach entspricht daher selten der reinen Präsentation von Techniken und Theorien. Auch reicht Erfahrung im Design Thinking für das Coaching von Teams daher selten aus. Nur wenn ein Coach in der Lage ist, sowohl den Einzelnen als auch das Gesamtteam in seinen unterschiedlichen Facetten zu sehen und dabei den Projektauftrag genau zu verstehen und zu verbinden, ist es möglich, für sich eine gute Balance für die Funktionsweise und Rolle zu definieren und die Coaching-Aufgaben erfolgreich auszuführen.