openmjnd |

Zusammen oder Getrennt? Warum Grenzen für den Teamflow entscheidend sind

Steffen Szary — Wed, 11 Mar 2020 16:53:49 +0000

Am Ende meiner Workshops frage ich die Teilnehmenden danach, was sie empfinden, was sie mitnehmen und natürlich auch, was sie lieber da lassen möchten. Wenn sich die Gruppe erst im Workshop kennengelernt hat, höre ich bei solchen Gelegenheiten häufig Folgendes: Es sei ganz erstaunlich, wie schnell aus den Teilnehmerinnen und Teilnehmern ein gut gelauntes Team geworden sei…strahlende Augen und Nicken ringsum! Quasi Fremde seien innerhalb weniger Stunden zu einer harmonischen Einheit geworden. Darüber freue ich mich natürlich und genieße das Gefühl. Doch ich frage mich, warum das regelmäßig gelingt. Liegt es an den Methoden und Übungen, die ich während der Coachings einsetze? Oder am Design Thinking Prozess?

Ich habe ein Repertoire an Übungen, die gemeinhin als “Teambuilding” bezeichnet werden. Zu meinen Favoriten gehören das Schnick-Schnack-Schnuck-Turnier, die Superkräfte des Gegenüber ergründen und als Prototyp darstellen und die meisten Übungen aus meinen Impro-Kursen, die freies Assoziieren fördern. Manchmal setze ich eine Übung daraus bewusst zu Beginn des Workshops oder Sprints ein, doch im Verlauf der Tage denke ich selten weiter darüber nach. Was also ist es, das eine Gruppe über Tage zusammenwachsen lässt? Die Wirkung dieses einen Spiels zu Beginn? Wohl kaum.

Ich vermute, das Gegenteil ist der Fall. Was die Teamarbeit im menschzentrierten Innovationsprozess harmonisch macht, sind nicht die Übungen, die auf Zusammengehörigkeitsgefühl und Einheitserfahrung zielen! Es sind die bewusst gesetzten Grenzen, die Unterschiede und Trennungen, auf deren Einhaltung ich im Prozess stets großen Wert lege.

Die “große Trennung” zwischen Problem und Lösung

Zunächst mache ich den Teilnehmenden unmissverständlich klar, wie immens wichtig mir die Trennung zwischen Problemraum und Lösungsraum ist. Diese Abgrenzung ist für mich Grundlage und Schlüssel des Design Thinking Ansatzes. Doch sie ist ebenso wirksam in Teamdynamiken. Wenn wir auf jedes geäußerte Problem in einer Gruppe mit dem reflexhaften Rausschleudern einer (gut gemeinten) Lösung reagieren, bleibt empathisches Erkunden auf der Strecke. Viele Menschen wollen eher nur gehört werden, als Handlungsoptionen bekommen.

Die Grenze zwischen Kreativität und Analyse

Mindestens genauso wichtig ist die strikte Trennung zwischen Ideenfindung und Ideenbewertung! Wenn wir kreativ arbeiten, dann versuchen wir maximale Freiheit im Fluss der Ideen zu generieren. Erst wenn uns partout nichts mehr einfällt und die Zeit zum Priorisieren da ist, kritisieren und analysieren wir gemeinsam unsere Ideen. Dann aber bitte richtig: Hart, schnell und ohne Rücksicht auf Ownership oder die Person, deren Idee es war. Es geht darum, die beste Idee aus Sicht der Nutzerin zu finden und nicht darum, ob sich jemand aus dem Team vielleicht benachteiligt fühlt, weil seine oder ihre Idee weniger Punkte bekommt. Und auch nicht darum, welche Idee dem bzw. der Product Owner gefallen würde. Und schon gar nicht darum, was wohl dem am Nächsten kommt, was die Chefin schon immer wollte.

Der Unterschied zwischen Fakten und Interpretation

Um die Ergebnisse von Interviews mit Nutzerinnen oder Kunden im Team zu teilen, lohnt es sich nach meiner Erfahrung, konsequent nur Zitate zu präsentieren. Die ersten User Stories dürfen nur aus Beobachtungen und echten Aussagen der Interviewees bestehen. Erst wenn diese am Board präsentiert und von allen verstanden sind, tun wir bewusst einen Schritt über die Grenze zur Interpretation: Wir nutzen eine Technik, die heißt: “I wonder if this means…” Damit wird sehr deutlich, dass hier der Interpretationsraum beginnt, in welchem nun wieder freies Assoziieren erlaubt und gewünscht ist. So fahnden wir nach versteckten Bedürfnissen, die nur durch unsere Interpretation gefunden werden können. Denn wer offenbart schon seine tiefen Bedürfnisse und Ängste in einer Interviewsituation? Wir schaffen es ja selbst selten genug, uns unserer eigenen Bedürfnisse bewusst zu werden.

Diese Trennung entlastet ein Team dahingehend, dass nicht gehadert werden muss, wer den Boden der Tatsachen verlässt und ob etwas “wieder mal nur reine Interpretation” sei. Ja, es ist Interpretation und alle wissen es!

Die Trennung zwischen Teamflow und Wettkampf

Wenn wir bei openmjnd Sprints mit mehreren Teams durchführen, spielen wir gerne zwischen den intensiven Arbeitsphasen unsere “Unicorn Games”. Darin treten die Teams in lustigen Wettkämpfen gegeneinander an. Es gibt Punkte und klare Sieger und Verlierer. Das ist witzig und jede/r kann sofort einsteigen. Warum? Weil wir den Wettkampf und das Gewinnen wollen seit früher Kindheit eingeübt haben. Das machen wir uns zunutze, indem wir dem kompetitiven Drang der Menschen einen Kanal öffnen. Alle kämpfen um den Sieg über die andern, danach wird geklatscht und gelacht und wir arbeiten im Anschluss wieder als Team zusammen. Auch hier ist die Trennlinie scharf: Bei der Arbeit an einem Innovationsziel gibt es kein Wettkampf innerhalb des Teams, alle Ideen gehören der Gruppe! Bei unseren spielerischen Elementen in den Pausen geben wir alles, um zu gewinnen!

Flow durch Grenzen

Für mich gibt es beruflich kaum etwas Erhebenderes als ein Team im Flow – wenn ich Teil einer Gruppe von Gleichgesinnten werde, die an einem Strang zieht und effektiv und ergebnisorientiert arbeitet. Meine These ist, dass dieser Zustand verhindert wird, wenn es zu wenig Grenzen und Trennungen gibt! Häufig vermischen sich im (Arbeits-) Alltag Probleme mit vermeintlichen Lösungen. Probleme soll es nicht geben. Wer eines äußert, hört meistens: “Ach, da machen wir einfach xy…” Man bekommt häufig so schnell eine (vermeintliche) Lösung präsentiert, dass man sich ein wenig dumm vorkommt.

Ideen werden ad hoc kritisiert oder wenigstens analysiert. Mindestens aber werden sie kommentiert. Meistens mit dem sehr verbreiteten Kreativitäts-Killer: “Das erinnert mich an… Das ist doch dasselbe wie…” Oft ist unklar, ob und wann eine Idee auf Umsetzung drängt und wer über sie entscheidet. Und wer hat denn letztlich die Arbeit damit? Sofort kommt Konkurrenz und Wettkampf ins Spiel: Wer präsentiert die Idee wem, um möglichst viele Lorbeeren zu ernten? Wie steckt man möglichst schnell seinen Claim am wirkungsvollsten ab?

Das Unbehagen, das viele Menschen in traditionellen Arbeitszusammenhängen empfinden, entsteht nicht aus zu vielen sondern aus zu wenigen Grenzen. Ein guter Teamprozess separiert klipp und klar all die oben genannten Phasen und Bedingungen, denn durch Trennungen und Grenzen entstehen Zusammenhalt und Sicherheit. Lasst uns auf die Einhaltung der Grenzen pochen, damit endlich Freiheit im Team-Flow entsteht!

Mein Vorschlag und Life Hack: Wenn Ihr das nächste Mal mit Eurem Team Essen geht und am Ende die Bedienung mit der Rechnung in der Hand die Frage stellt: “Zusammen oder getrennt?” Dann antwortet einfach: “Ja! Beides!”

Divergierendes und konvergierendes Denken im Innovationsprozess

Steffen Szary — Mon, 27 Jan 2020 10:59:45 +0000

Um sinnstiftende Innovationen hervorzubringen, genügt es nicht, nach Ursachen von Problemen zu suchen. Wenn wir Probleme von Menschen lösen wollen, brauchen wir mehr als Daten und Informationen. Analyse allein hilft uns nicht weiter. Wir brauchen viele neue Ideen. Allerdings können wir uns auch nicht allein auf blühende Phantasie und sprudelnde Intuitionen verlassen, um wegweisende Produkte oder Dienstleistungen zu erfinden. Sie würden im Bau des weißen Kaninchens verschwinden.

Ein erfolgreicher Innovationsprozess, der Bedürfnisse und Werte von Menschen berücksichtigt, braucht die Kraft beider Ansätze: Kreativität und Analyse. Im Design Thinking Prozess arbeiten wir deshalb im dauernden Wechselspiel der Wahrnehmung und Denkbewegung. Wir sprechen von divergierenden und konvergierenden Phasen.

Bereits zu Beginn eines Projekts, wenn wir uns mit NutzerInnen und deren Geschichten, Emotionen und Bedürfnissen auseinandersetzen, beginnt eine divergierende Phase: Wir öffnen unsere Wahrnehmung so weit wie möglich, achten auf alle Details, Regungen, Körpersprache und Kleinigkeiten. Auch wenn während der Interviews Dinge angesprochen werden, die vordergründig nichts mit dem Innovationsfokus zu tun haben, nehmen wir sie ernst. Wir versuchen, wie neugierige Reisende, auf alle Nebensächlichkeiten des Alltags unserer NutzerIn zu achten.

Ein erfahrener Coach merkt, wann ein Team genug Eindrücke gesammelt hat, denn irgendwann ist das Maß an Aufmerksamkeit erschöpft. Dann heißt es, die vielen oft scheinbar unzusammenhängenden Informationen auf einen Punkt zu bringen, in dem wir beispielsweise einen “Point of View” formulieren. Dazu ändern wir die Richtung: Wir beginnen zu verdichten, zu priorisieren, zu konsolidieren und auszuwerten. Wir führen also eine Gegenbewegung aus, die konvergierende Phase.

Noch offensichtlicher wird die Notwendigkeit beider Phasen im Ideenentwicklungsprozess: Um hinter die naheliegenden Ideen zu kommen, dorthin wo wir neue Chancen und Wege vermuten, braucht es freien Fluss möglichst wilder Ideen. Wieder öffnet sich der Raum so weit wie möglich. Bestimmte Tools und Methoden helfen uns, neue Möglichkeitsräume zu erschließen. Wir suchen einen Zustand, den Hannah Arendt “Denken ohne Geländer” genannt hat. Wir versuchen, unsere gewohnten Gedankenmuster zu verlassen.

Die einfachsten Werkzeuge nutzen Zeitdruck, um unser Gehirn ein wenig auf Trab zu bringen. Andere bringen uns dazu, aus ungewohnten Perspektiven zu denken, etwa der eines Kindes, einer Superheldin oder eines Zauberers. Wir setzen auch laterale Techniken ein, um unser Denken durch gezielte Provokationen zu kreativen Sprüngen zu veranlassen.

Wenn die Wände gefüllt sind mit Ideen, beginnen wir wiederum die vielversprechendsten auszuwählen. Analyse wird notwendig, Verfeinerung, Bewertung nach Kriterien wie Wirtschaftlichkeit und technischer Machbarkeit. Und natürlich fragen wir uns dauernd, welche Idee das Problem der Nutzerin am besten und nachhaltigsten löst. Erneut konvergieren wir bis zur Entscheidung, welche Ideen als Prototypen für einen Test vorbereitet werden.

Beide Bewegungen, divergent und konvergent, sind gleichermaßen nötig, um zu guten Lösungen zu kommen. Das Besondere am Design Thinking Prozess ist, dass wir auf die klare Trennung der beiden Phasen beharren. Wenn wir Ideen suchen und entwickeln, dann bewerten und analysieren wir möglichst wenig. Umgekehrt konsolidieren und selektieren wir schnell und ohne Konsensdebatten, wenn wir Entscheidungen brauchen, um voran zu kommen.

Wenn man sich dem Wechselspiel der beiden Bewegung einmal bewusst ist und eine gewisse Routine entwickelt hat, dann fühlt es sich irgendwann wie atmen an: Ein und aus, erweitern und verengen. Das eine folgt unweigerlich auf das andere – nur gleichzeitig geht es nicht!

5 GRÜNDE, WARUM WIR CO-KREATION LIEBEN

Steffen Szary — Mon, 11 Jun 2018 14:34:51 +0000

Im Design Thinking sprechen wir oftmals von human-centered design – einem Kreationsprozess also, der den Menschen in den Fokus jeglicher Gedanken und Aktivitäten stellt. Der Kunde, im Sinne des aktuellen oder potentiellen Nutzers unseres Produktes oder unserer Dienstleistung, ist unser wichtigstes Teammitglied. Er ist Inspirator, Optimierer, Ideengeber, Kritiker und vor allem: seine Bedürfnisse, Wünsche und Probleme dienen uns als Basis bei der Innovationsentwicklung. Wir beziehen den Kunden an verschiedenen Stellen unseres Innovationsprozesses ein und erschaffen mit ihm gemeinsam Neues. Hier sind 5 Gründe, warum genau das so wertvoll ist:

1. Co-Kreation führt zu bedürfnisorientierten Innovationen

Mit Hilfe von Tiefeninterviews und Beobachtungen identifizieren wir unbekannte oder noch nicht ausreichend gestillte Bedürfnisse, drängende Probleme oder Wünsche unserer Zielgruppe. Genau diese Erkenntnisse nutzen wir als Ausgangspunkt für die spätere Ideenentwicklung. Denn: Innovationen, die sich an menschlichen Bedürfnissen orientieren, haben das Potential zu begeistern.

2. Co-Kreation bestätigt Annahmen – oder widerlegt sie

„Natürlich will das unsere Zielgruppe so …“, ist ein Satz, den wir sehr oft hören. Denn viele Unternehmen gehen davon aus, dass ihre Kunden dieses denken oder jenes meinen – ohne jedoch auch nur einmal mit ihnen gesprochen zu haben. Denn gerade in größeren Unternehmen mit festen Strukturen und Abläufen hat man es eben „schon immer so gemacht“ und weiß selbstverständlich, was der Kunde will. Wir finden gemeinsam mit Ihnen und Ihren Kunden heraus, ob Ihre Annahmen stimmen – oder sie vielleicht eine Kurskorrektur vornehmen sollten.

3. Co-Kreation spart Zeit, Geld und Nerven

In unseren Co-Creation Workshops laden wir oftmals „echte“ Kunden bzw. eine bestimmte Zielgruppe ein, die von den Workshop-Teilnehmern in Kleingruppen interviewt werden. Die hieraus entstehenden Erkenntnisse dienen als Grundlage für die Ideenentwicklung und anschließende Rapid-Prototyping-Phase, in der die Ideen zum Leben erweckt werden. Am Ende des Tages können so die Ideen direkt mit den potenziellen Kunden und Nutzern getestet und Feedback eingeholt werden. Wieso wir das machen? Weil es unfassbar viel Zeit, Kosten und Nerven spart und obendrein auch noch einige Aha-Momente hervorruft. Denn wer kann schon besseres, nachhaltigeres und fundierteres Feedback geben, als die Menschen, für die das letztendliche Produkt oder die Dienstleistung bestimmt ist?

4. Co-Kreation festigt die Kundenbindung

Co-Creation sorgt nicht nur für eine schnelle und effizientere Innovationsentwicklung, sondern steigert auch die Kundenbindung und Identifikation. Denn Co-Creation signalisiert: Wir schauen nicht nur auf uns, sondern auf Euch. Wir hören zu, machen uns Gedanken um unsere Kunden und ihre Probleme, Wünsche und Bedürfnisse. Bei uns sind unsere Kunden nicht nur Konsumenten, sondern Co-Kreatoren, die ein Teil des Ganzen sind, einbezogen werden und mitwirken können.

5. Co-Kreation stößt einen Veränderungsprozess an

Viele Unternehmen haben seit Jahrzehnten vor allem eines im Fokus: ihr Produkt oder ihre Dienstleistung. Co-Creation sorgt dafür, dass sich genau das ändert und der Kunde in den Mittelpunkt jeglichen Denkens und Handelns rückt. Was sich vielleicht etwas banal anhört, ist dabei der Anstoß für einen grundlegenden Veränderungsprozess – von einer Produkt- hin zu einer Nutzerzentrierung. Dieser Richtungswechsel sorgt vor allem bei Ihren Mitarbeitern für einen Mindset-Change: Denn direkter, unverblümter Kundenkontakt im Sinne der Ko-Creation inspiriert, eröffnet neue Welten, sorgt für Staunen und Überraschung – und für ein ehrlicheres Verhältnis zu ihren Kunden.
Immer mehr Unternehmen haben verstanden, wie wichtig die Meinung und Mitgestaltung durch ihre Kunden sind. Sie veranstalten Kundenworkshops, gründen Vereine für die Partizipation an ihren Produkten und beauftragen Agenturen Nutzerinterviews durchzuführen. Mit einem „Problem“ müssen sich Co-Kreatoren allerdings auseinandersetzen: Kunden sagen ihre Meinung und sind nicht immer Fans von ersten Prototypen, Konzepten und Ideen. Wer also von der Co-Kreation profitieren möchte, der muss ein ausgeprägtes Empathievermögen und den Willen mitbringen, seine Kunden tatsächlich in den Fokus seiner Aktivitäten und Gedanken zu stellen. Er muss mutig sein, sich offen zu zeigen, dem Kunden auf Augenhöhe zu begegnen und sich in die Karten schauen zu lassen.

IDEENENTWICKLUNG IM DESIGN THINKING

Steffen Szary — Wed, 16 May 2018 09:14:27 +0000

„Design Thinking, das ist doch das mit den guten Ideen.“ Dieser Satz begegnet uns oft in Gesprächen und zu Beginn von Projekten. Und auch, wenn da Etwas dran ist, ist es nur die halbe Wahrheit. Im Folgenden lege ich 4 Grundsätze dar, die bei der Ideenentwicklung mit Design Thinking essentiell sind.

Erst das Problem, dann die Lösung!
Beim Design Thinking geht es in erster Linie nicht um die Ideen, sondern darum, ein relevantes Problem zu identifizieren und einen echten Mehrwert für den Menschen zu gestalten. Daher sprechen wir von einem Problem- und einem Lösungsraum: Bevor wir kreativ werden und gemeinsam im Team Ideen entwickeln, müssen wir zunächst ein Problemverständnis erlangen und in die Welt unserer Nutzer eintauchen. Design Thinking fragt nach dem Warum und konzentriert sich darauf, die richtigen Fragen zu stellen – anstatt direkt eine Lösung zu entwickeln. Indem wir bewusst den Problemkontext hinterfragen und neugierig die Lebens- und Arbeitswelt unserer Nutzer erkunden, öffnen wir uns und fördern so das Potential für neue Möglichkeiten, anstatt nur aus altbekannten Optionen zu wählen.

Mehr als Rahmenbedingung: Räume & Teams
Kreativität und Ideen brauchen Freiräume. Im Design Thinking sprechen wir von mentalen und physischen Kreativräumen. Räume, in denen es kein „gut“ oder „schlecht“, kein „richtig“ oder „falsch“ gibt, sondern nur Möglichkeiten, die hinsichtlich ihres Potentials abgeklopft werden. Hierfür brauchen wir eine innovationsfördernde Umgebung, in der ausprobiert und experimentiert wird, in der Fehler gemacht und gelernt werden darf – und in der jede Feedbackrunde als Chance für eine schnellere Optimierung und Weiterentwicklung der Ideen gewertet wird. Dabei vertrauen wir auf die kollektive Kreativität von interdisziplinären Teams, anstatt auf One-Man-Shows und erschaffen in physischen Kreativräumen die bestmögliche Umgebung. Eine Umgebung, die inspiriert und zu einem Arbeiten mit unkonventionellen Denkansätzen animiert.

Denken mit den Händen
Im Design Thinking wird das Bauen von Prototypen als Möglichkeit gesehen, seine Ideen so schnell wie möglich greifbar und konkret zu machen, sodass im Team ein einheitliches Verständnis über verschiedene Lösungsansätze entsteht und dadurch leichter aufeinander aufgebaut werden kann. Außerdem können so Ideen schnell mit dem Nutzer getestet werden, sodass wir sie optimieren und schärfen können. Mit den Händen denken und machen, ausprobieren und experimentieren – anstatt lange an einem vermeintlichen Masterplan zu tüfteln, der größtenteils auf Annahmen basiert. Dabei gilt: Ideen dürfen unfertig sein und Gedanken werden so schnell wie möglich vom Kopf aufs Papier und in die Realität überführt.

Ideen managen heißt, Räume eröffnen
Teams tendieren dazu, Ideen für den Chef zu entwickeln und hübsch auf glänzenden Powerpoint-Slides zu präsentieren, anstatt sich darauf zu konzentrieren, ein Produkt mit Mehrwert für den Kunden zu kreieren. Diese Denkweise wird im Design Thinking aufgebrochen. Denn ob eine Idee einen Mehrwert hat, entscheidet nicht die nächste Hierarchiestufe, sondern die Menschen, für die wir etwas gestalten. Natürlich ist dafür ein anderes Verständnis von Führung erforderlich: Eine Führungskraft muss den Teams vertrauen und sie dazu ermutigen, Bestehendes zu hinterfragen und die Komfortzone zu verlassen, um ernsthaft den Menschen in den Fokus zu rücken und dadurch Neues zu ergründen. Und was für Führungskräfte im Speziellen gilt, gilt auch für alle weiteren in den Prozess involvierten Stakeholder. Daher bringen wir im Rahmen unserer Projekte zu Beginn alle relevanten Beteiligten zusammen, um Hürden im Entwicklungsprozess direkt von Beginn an auszuräumen.

HUMAN CENTERED DESIGN MEETS ARTIFICIAL INTELLIGENCE

Steffen Szary — Wed, 20 Dec 2017 22:11:36 +0000

Whether personal assistants like Alexa or Siri, smart driving or costumer support — products and services based on artificial intelligence find more and more their way into our daily lives. And at the latest since Google announced a switch from mobile first to AI first in their IO Keynote we know where this route is taking us. Some weeks ago we had a booth at the World Usabilty Day 2017. This year’s topic: Artificial Intelligence. Besides listening to numerous interesting speakers, we used the chance to exchange some thoughts about Human Centered Design in the context of Artificial Intelligence. Following we present you 4 thoughts to keep in mind when designing with AI for human beings.

Establish a trustful relationship
Who do you trust more, your friend with experience and gut feeling — or a machine taking decisions based on data? Establishing a trustful relationship between the machine and the human is the key task when designing a solution based on AI for a human being. People want to feel safe and secure. Therefore designing for trust means designing in an understandable and traceable way — without any blackboxes. Be honest, avoid irritations and try to create pleasant surprises instead. Looking at chatbots people want an assistant with personality, but they remain aware that there is a machine on the other side. Statements by a chatbot that are obviously untrue like emotional expressions, don’t work. A machine remains a machine, don’t try to fake nonexistent feelings in the interaction with it.

Focus on the problem to solve

In design thinking our approach is to focus on human needs or problems and to balance aspects of feasibility and viability with them in order to create human centered innovation. In our daily enterprise business we experience another reality. Many companies have data and want to use it with an emerging technology, namely AI. The technology is in the focus and in the second or even third step the human need is coming into account. Fair enough. But using a chatbot is not the answer to every question — just because it is technologically possible and en vogue. So question yourself: Which problem do you want to solve and could AI solve this problem in a unique way.

Keep the human in the loop
This leads us to the next approach: keep the human always in the loop. In this case, we are not just talking about the developing phase and the purpose of solving a pressing problem in general, but also about the way of creation and cooperation between machine and human. Ideos CEO Tim Brown mentions in an article that “we need to make these systems super smart to evolve and learn — but they need to learn in collaboration with human beings.” And this is what has to be underlined here: When we talk about a trustful relationship, we also talk about a co-existence of machines and humans. And especially when you don ‘t know each other so well yet, establishing a relationship has a lot to do with the language or way of communication you use. So, again looking at chatbots, don’t reply ahead of your user, even though you might already know the answer. Use a cooperative approach, establish suitable principals and stick to conversational rules. Here we are talking about insecurity, about fears and barriers of change. Take your user seriously and make him always feel in control of technology — not the other way round. There is a fine line between concerned irritation and a satisfied user experience.

Watch out for the context
When designing with AI, everything depends on the context — and that’s why it is even more important to design with a human centered approach. When you want to create value for your user, you have to understand who he is, in which situation he is in and why he has a specific problem or need. So having contextual awareness, putting the different pieces together in order to builda whole end-to-end experience is the key characteristic in creating intelligent solutions and taking intelligent decisions which matter. The information you need in order to do that, will more and more be sourced through sensors and the very interaction with the user. Accordingly an important condition for how powerful AI will be, is to what extent users will agree to the collection of their data and to what extent they will surround themselves with sensors for data collection. AI for now works best where there is a lot of data and where it knows at which data patterns to look at.

Conclusion
After the AI Winter was announced, the AI summer is now clearly ahead of us. And this is going to be revolutionary, even if it comes in a stealthy kind of way. AI is going to influence every part of our daily lives in the upcoming years. So clearly responsibility is a huge thing here. Starting with an human centered approach focussing on the users needs and problems is a good starting point and basis.

DESIGN THINKING AUF DER deGUT2016

Steffen Szary — Thu, 10 Nov 2016 15:12:33 +0000

Miriam war auf der Kongressmesse deGUT. In ihrem 30-minütigen Impulsvortrag zum Thema Design Thinking gibt sie einen Einblick in den Dreiklang aus Prozess, Kreativraum & Mindset und ist anschließend fokussiert auf die Phasen des Prototyping & Testing eingegangen. Was ist nochmal ein MVP (Minimum Viable Product)? Viel Spaß und gute Insights!

FORMULIERUNG EINER DESIGN THINKING CHALLENGE

Steffen Szary — Wed, 05 Oct 2016 15:07:21 +0000

Der Design Thinking Prozess besteht aus mehreren Phasen, die nicht zwingend linear durchlaufen werden müssen. Am Anfang des Prozesses steht jedoch normalerweise eine so genannte Design Thinking Challenge. Die Challenge ist ein initial formulierter Satz, der dem Team als Ausgangsbasis für das jeweilige Projekt dient, eine Richtung oder einen Schwerpunkt vorgibt und je nach Projektuniversum Kontexte, Zielgruppen oder Problem- bzw. Potentialräume andeutet.

Die Design Thinking Challenge sollte dabei idealerweise:

- offen genug und aus Nutzerperspektive, nicht aus Unternehmensperpektive formuliert sein

- durch ihre Formulierung keine richtig-oder-falsch-Antworten erzwingen

die Möglichkeit geben situationsbedingte Problemfelder zu untersuchen

Die Formulierung der Challenge gibt bereits Ansätze des Projektes vor und sollte daher gut durchdacht und präzise formuliert werden. Dabei sollte die Formulierung weder zu konkret noch zu offen sein:

Eine sehr konkrete Problemstellung zeichnet sich dadurch aus, dass sie nur eine spezifische Nutzergruppe betrifft, einen sehr spezifischen Kontext hat, wenige oder ähnliche Problemfelder aufweist und begrenzt Bedürfnisse behandelt. Challenges, die einen konkreteren Charakter haben, eignen sich eher für kurze Projekte und erleichtern den Fokus auf die Erarbeitung von naheliegenden Ideen oder Lösungen. Ergebnisse sind daher auch leichter steuerbar und vorhersehbar, wobei die Challenge eventuell auch eher uninteressant für das Team sein kann und durch den begrenzten Rahmen das Neuartige vielleicht hindert.

Eine sehr offene Challenge wiederum, betrachtet eine sehr breite Nutzergruppe, eröffnet einen größeren Kontext und eine Vielzahl an Problemen und Bedürfnissen. Eine offene Challenge ist daher besser für längere Projekte mit Ziel der Entdeckung unbekannter Bedürfnisse und Chancen geeignet. Sie bietet Platz für innovativere und neuartigere Ideen und Gedanken. Die Nachteile sind allerdings die Schwierigkeit der Steuerung des Projektes und die Gefahr der Überforderung des Teams.

Eine gute Challenge findet den richtigen Mittelweg zwischen konkreter Problemstellung und offener Aufforderung, sodass sie das Team weder hemmt noch so offen ist, dass Probleme nicht klar erfasst werden können und sich das Team verliert.

Darüber hinaus helfen folgende Fragen zu verstehen, ob eine Challenge einen richtigen Ansatz verfolgt und korrekt ausformuliert ist:

- Macht aus Nutzersicht Sinn, an dem Problem/Kontext zu arbeiten und Lösungsansätze zu suchen?
- Gibt es einen oder mehrere Anwender die betroffen sind?
- Gibt die Challenge die Möglichkeit in verschiedenste Richtungen zu gehen und erlaubt sie ein breites Lösungsspektrum?

Können alle drei Fragen mit ja beantwortet werden, ist dies ein guter Indikator, dass die Challenge in die richtige Richtung gedacht ist.
Am Anfang sollte außerdem beachtet werden, wer in dem Team arbeitet, welche Fähigkeiten/welches Wissen die Personen haben, inwieweit sie sich mit dem Design Thinking Prozess auskennen und sich mit kreativen Ansätzen wohl fühlen. Darüber hinaus ist es auch wichtig, einen Zugang zu der Challenge zu haben. Dies bedeutet, dass die Teammitglieder Zugang zu allen relevanten Informationen, Dingen und Personen haben und dies auch in ihre Arbeit einbinden und auswerten können. Aber auch andere Widerstände wie verfügbare Zeit, Projekt-Budgetierung und mehr muss in die Formulierung der Challenge – zumindest gedanklich – einfließen.

Die Challenge zu erarbeiten und zu formulieren ist ein wichtiger Teil des Design Thinking Projektes und sollte niemals unterschätzt werden. Nur wenn die Challenge die richtige Kombination aus Konkretheit und Offenheit findet und dem Projekt, seinen Anforderungen und auch den Erwartungshaltungen der involvierten internen Stakeholder entspricht, ist ein guter Startschuss für ein Design Thinking Projekt geschafft.

re:box PROTOTYPING-MATERIAL-LEASING

Steffen Szary — Tue, 09 Aug 2016 14:58:57 +0000

Update: Wir haben’s einfach gemacht!
Ab sofort könnt ihr die re:box unter www.re-box.org bestellen!

Design Thinking ist in aller Munde. Während sich die Einen noch fragen, ob diese Innovationsmethode eine neue Notwendigkeit oder einfach nur ein Hype ist, probieren es viele Unternehmen einfach aus. Gerade für die Phase des Rapid-Prototypings wird dabei jede Menge Material benötigt, Material, das nach den Workshops nicht selten im Mülleimer oder Keller verschwindet. Ein Zustand, der Optimierungspotential hat, dachten wir uns und haben einen ersten Prototypen für ein Prototyping-Material-Leasing ins Rennen geschickt. Ein Selbstversuch.

Am Anfang steht dabei oft ein 1-2 tägiger Workshop, in dem der komplette Design Thinking Prozess an Hand einer einfachen Challenge (zum Beispiel der Wallet) durchlaufen wird. Am Ende dieses Prozesses steht das Bauen von Prototypen und natürlich auch das Testen sowie Iterieren dieser Prototypen.

Für das Prototyping werden jede Menge Bastelutensilien benötigt, die große Firmen für einen eintägigen Workshop meist gesammelt aus einer Hand beziehen möchten. Verschiedene Firmen haben dafür bereits passende Lösungen in Form von fertigen Materialboxen, die online bestellt werden können, parat.

Für kleinere Workshops bringen Coaches auch häufig Material im Koffer mit. Jedoch gestaltet sich dies, durch die Tatsache der Handgepäckkontrolle an Flughäfen, dann doch häufig etwas zeitintensiver und umständlicher. Durchbekommen haben wir zum Schluss aber dennoch jeden Koffer und die Teilnehmer konnten bei ihren Prototypen aus dem vollen Schöpfen.

Am Ende der Workshops haben wir jedoch leider immer öfter feststellen müssen, dass das meiste von dem restlichen Material in irgendeiner Kiste im Keller der Unternehmen landet und recht viel Müll hinterlässt – zu schade, dachten wir. Da kam uns der Gedanke, ob man das Material nicht einfach „ausleihen“ könnte. Denn bei Wallet-Challenges wird selbst bei 50 Personen pro Box oft nicht einmal die Hälfte des Materials benötigt. Die Idee hinter dem Materialleasing war dabei zum einen die Umwelt zu schonen und zum anderen auch der Gedanke der Co-Kreation. Unsere Arbeit beschäftigt sich häufig damit, Ideen zu teilen und auf bestehenden Ideen aufzubauen. Mit den bereits benutzten Materialien sind zuvor schon andere Ideen zum Leben erweckt worden. Der kreative Funke wird über das Material weitergegeben und die Ideen von anderen, dienen somit auch als zusätzliche Inspiration für spätere Nutzer des Materials.

Selbstversuch

Anschließend haben wir uns an den Selbstversuch gewagt und gelebt, was wir quasi in unseren Workshops so oft predigen. Wir haben einfach los gelegt und selbst einen ersten Prototypen an den Start geschickt.
Unser nächster Workshop sollte im Rahmen einer großen Mitarbeiterveranstaltung für 500 Teilnehmer stattfinden. Für uns die optimale Möglichkeit unser Materialleasing auszuprobieren.

Eckdaten 

Bonn
 1/2 Tag Workshop
 10 Coaches
 2 Speaker
 500 Teilnehmer
 10 Materialleasingboxen

Das sind unsere Leasingboxen….

Workshop Material openmjnd Design Thinking + Human Centered Innovation

…bevor sie auf den Weg nach Bonn geschickt worden.

Workshop Material openmjnd Design Thinking + Human Centered Innovation

Vor Ort angekommen, haben die Kisten schon vorbildlich auf uns gewartet. Jeder Coach bekam eine Kiste, um seinen Materialtisch einzurichten. Und ja, auch sie waren skeptisch, ob das Material wirklich für 50 Leute je Box reicht.

Workshop Material openmjnd Design Thinking + Human Centered Innovation

Bei so vielen Leuten konnte natürlich ordentlich gebastelt werden und einige Prototypen konnten sich wirklich sehen lassen.

Workshop openmjnd Design Thinking + Human Centered Innovation

Hier sehen wir nun was anschließend an Material übrig war. Jeder Coach hat seine Kiste schnell wieder zusammengepackt. Sie wurden in die Transportkisten verpackt, Abholaufkleber drauf und fertig. Schon 2 Tage später konnten wir unsere Boxen wieder in unserem Büro begrüßen.

Workshop Material openmjnd Design Thinking + Human Centered Innovation

Zusammenfassung unseres Selbstversuchs

Positiv für uns…
Man kann selbst entscheiden, was man an Material mitnehmen möchte.
weniger direkte Kosten
eigenes Branding

Vorteile auch für zukünftige Nutzer des Materialleasings…

Weiterhin kommt alles unkompliziert aus einer Hand.
Es wird nicht so viel Müll produziert und somit die Umwelt etwas mehr geschont.
Das weiterverwendete, teilweise schon benutzte Material, kann als zusätzliche Inspiration für die Teilnehmer dienen.
für Coaches ggf. kein lästiges Reisegepäck und Zeitersparnis (Sicherheitskontrolle)

Contra für uns

mehr Zeitaufwand vorab (indirekte zusätzliche Kosten)
mehr benötigte Staufläche im Büro

Fazit

Unser Mindset und unsere Werte wie: Ideen zu teilen und darauf aufzubauen, kritisch zu hinterfragen und stets den Nutzer in den Vordergrund zu stellen, wollen wir nicht nur predigen, sondern auch selbst leben. In diesem Fall waren wir selbst der Nutzer und haben festgestellt, dass unsere Bedürfnisse mit bestehenden Produkten nicht gestillt werden konnten. Angefangen mit einem Ideenfunken, der Liebe zur Umwelt und der Identifikation mit der Idee und unserem Prototypen, kann man abschließend sagen, dass unsere Bedürfnisse gestillt wurden und dass unser Materialleasing ein voller Erfolg war.
Falls Ihr mehr darüber wissen wollt oder Interesse am Materialleasing habt, meldet euch gern bei uns unter mail@openmjnd.com.

DIE FUNKTION DES COACHES IM DESIGN THINKING

Steffen Szary — Wed, 27 Jul 2016 14:45:29 +0000

In der Arbeit im Bereich Design Thinking und Innovations-Projekten wird meist auf das klassische System von einem Team und einem betreuenden Coach zurückgegriffen. Dabei bildet das Team möglichst einen guten Querschnitt aus dem Unternehmen im Sinne von Alter, Geschlecht, Hierarchieleveln und Funktionen. Je gemischter und unterschiedlicher die Personen, umso mehr Potential besteht für die Kreativarbeit. Das Team besteht idealerweise aus fünf bis sechs Personen und einem Coach. Diese Konstellation hat sich über Jahrelange Forschung und Praxis als sehr gut herausgestellt. (Mehr Infos zur Thematik im Buch Design Thinking Research)

Während die Funktion des Teams sowie deren ideale Struktur und Zusammensetzung recht klar sind, ist die Rolle des Coaches und seine Herangehensweise weniger klar etabliert. Es gibt verschiedenste Ansichten und Meinungen darüber, wie ein Coach ein Design Thinking Team betreuen sollte. Speziell wenn es darum geht, in wieweit ein Coach sich selbst in das Team aktiv einbringt und seine Meinungen und Ideen in die Teamarbeit einfließen lässt, wird stark diskutiert. Die mögliche Bandbreite ist groß und geht von ausschließlichem Anleiten und Lehren der Methodik zur vollen Integration in das Team. Wir glauben an den Mittelweg und intelligenter Flexibilität gegenüber dem Team.
Ein Coach muss in der Lage sein, sein Team richtig einzuschätzen und zu verstehen. So wie Empathie während des Design Thinking Prozesses und speziell in der Interaktion mit den Anwendern und Nutzern gefordert und gefördert wird, muss der Coach auch viel Empathie gegenüber seinem Team anwenden. Dies beginnt bei der Analyse der einzelnen Teammitglieder und deren Erfahrungsgrad, Berufsspezialisation und Hintergrundwissen. Aber auch Softskills, Charakterzüge und Kommunikationsverhalten der einzelnen Teammitglieder spielt eine Rolle. Durch Team-Warmup’s und andere Teamaufbau-Techniken kann dann die Interaktion des Teams verstanden und verbessert werden.

Letztendlich spielt aber auch der Projektauftrag eine große Rolle. Projekte mit reinem Output-Fokus müssen anders moderiert werden, als jene, die langzeitbezogen sind und einen kulturverändernden Auftrag haben. Bei ersterem geht es vornehmlich darum, ein Team mit seinen verschiedenen Fertigkeiten durch Design Thinking Methoden in Bezug auf Innovation am besten nutzbar zu machen und Ergebnisse zu generieren. Hierbei findet der Coach möglicherweise seine Rolle eher in der des Teamleiters, der die Schritte vorgibt, Wege aufzeigt und vielleicht sogar – mit Blick auf den Projektauftrag – richtungsweisend agiert.

Wenn es aber auch darum geht, langzeit-fokussiert den Teamgeist, die Zusammenarbeit im Allgemeinen und sogar die Kultur im Unternehmen zu fördern, kann es sein, dass sich die Rolle des Coaches mehr in Richtung Mentor und „Lehrer“ abwandelt. Anstatt das Team bedingungslos von Anfang an auf Ergebnisse zu fokussieren, geht es auch darum, dem Team zu ermöglichen, Erfahrungen zu machen, zu lernen und mehr und mehr selbstständig zu arbeiten. Dabei wird auch die Design Thinking Methodik und die zu Grunde liegenden Techniken, Strategien und benutzer-zentrierten Perspektiven erklärt und beleuchtet. Gleichzeitig sollte aber auch die Verbesserung der Zusammenarbeit und Interaktion mittels Design Thinking Denkansätzen im Fokus der Lernerfahrung stehen.

Die Arbeit als Coach entspricht daher selten der reinen Präsentation von Techniken und Theorien. Auch reicht Erfahrung im Design Thinking für das Coaching von Teams daher selten aus. Nur wenn ein Coach in der Lage ist, sowohl den Einzelnen als auch das Gesamtteam in seinen unterschiedlichen Facetten zu sehen und dabei den Projektauftrag genau zu verstehen und zu verbinden, ist es möglich, für sich eine gute Balance für die Funktionsweise und Rolle zu definieren und die Coaching-Aufgaben erfolgreich auszuführen.